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Estilo de Liderazgo de un Travel Líder “10”

Estilo de Liderazgo de un Travel Líder “10”

«La clave para un buen liderazgo está en la influencia, no en la autoridad.»

Ken Blanchard

El liderazgo depende más de cómo nos perciben nuestros colaboradores, que del nivel de autoridad que podamos ejercer sobre ellos.

En definitiva, nuestro grado de liderazgo se basa en la capacidad que tenemos para influir positivamente en los demás.

Existen multitud de nomenclaturas para establecer cuál es el tipo de liderazgo que ejercemos, pero lo bien cierto es que difícilmente podemos actuar como un buen líder, si nuestra gestión de un equipo está basada en un único modelo de dirección.

¿Acaso nuestro nivel de instrucción y de consideración entre todos los miembros de un equipo, que tiene como objetivo ganar el Tour, sería igual si contamos en nuestras filas con un niño que acaba de quitarle los “ruedines” a su bicicleta y junto a él con Miguel Indurain?

Nuestra recomendación es que no utilicemos un único estilo de liderazgo, sino que este se adapte a cada colaborador y al nivel productivo que disponga en ese momento.

El liderazgo se basa en la percepción que nuestros colaboradores tienen de nosotros (líder), no en la capacidad de autoridad que podemos ejercer sobre ellos (superior jerárquico).

De igual forma, un buen líder sabe cambiar su estilo de liderazgo, en función del nivel de preparación en el que se encuentra un colaborador para acometer una tarea concreta.

Estas dos afirmaciones son la base sobre la que os proponemos liderar cualquier proyecto en vuestra Agencia de viajes y se basa en el liderazgo situacional, qué aunque fue planteado a finales de los 60 por Ken Blanchard y Paul Hersey, sigue siendo a nuestro juicio, la forma más acertada y productiva de comandar un proyecto.

La mayor responsabilidad que tenemos al liderar un equipo, reside en optimizar al máximo los recursos humanos y materiales disponibles para alcanzar el objetivo previsto.

Nuestro liderazgo por tanto, debería estar más enfocado en rentabilizar los recursos que disponemos, que el centrarnos en nuestras propias acciones individuales.

¿Y cómo saber cuándo y qué tipo de liderazgo aplicar?

Si recordamos nuestro artículo anterior, donde hablamos de los distintos niveles de productividad, recordareis que existen básicamente 4 niveles para ejecutar una labor, según la preparación y predisposición de la persona que realiza esa acción concreta.

NP1.- El colaborador dispone de baja formación y falta de predisposición por desconocimiento de la tarea.

NP2.- El colaborador requiere aún de formación, pero demuestra una alta predisposición, al haber asimilado ya parte de los conocimientos que se requieren para llevarla a cabo.

NP3.- El colaborador dispone de una alta formación, pero denota falta de predisposición, en muchas ocasiones debido a una falta de autonomía previa. (En muchos casos se trata de NP4s en los que no se delegó y son difíciles de recuperar).

NP4.- El colaborador dispone de una alta formación y de alta predisposición para realizar la tarea.
Dependiendo del nivel productivo en el que se encuentre el colaborador, este requerirá de nosotros una gestión de liderazgo distinta.

Con un NP1 nuestro estilo de liderazgo debería ser más Directivo, dado que el colaborador requiere de mucha instrucción y supervisión para alcanzar un dominio y conocimiento de la labor encomendada. Por tanto las decisiones las debería tomar el líder.

Con un NP2 nuestro estilo de liderazgo debería ser más Persuasivo, ya que nuestro colaborador requiere aún de un mayor conocimiento y destreza, pero se encuentra con una alta predisposición al haber ido adquiriendo conocimientos. En este caso las decisiones las debería seguir tomando el líder, pero explicando al colaborador los motivos de su decisión.

Con un NP3 nuestro estilo debería ser Participativo. El colaborador dispone de conocimiento y experiencia, pero no así de predisposición. En muchos casos debido a la falta de atención y/o la no delegación de decisiones. En este caso el líder debería tomar las decisiones de forma conjunta con el colaborador, a fin de que se sienta involucrado y eleve su predisposición para realizar este tipo de tareas.

Con un NP4 nuestro estilo debería ser delegativo. El colaborador dispone del conocimiento, experiencia y predisposición para realizar la tarea, por lo que únicamente deberíamos realizar tareas puntuales de supervisión. El trato con este tipo de colaboradores es más difícil cuando existen problemas de inseguridades por parte del líder, dado que esos miedos pueden limitar la autonomía que se le requiere dar al colaborador.

Nuestro objetivo debería ser disponer del mayor número de colaboradores del tipo NP4, ya que esto nos permitirá afrontar muchos más retos, con el mismo volumen de efectivos.

De nosotros depende como líderes de un proyecto, el crear equipos de alto rendimiento o “Reinos de Taifas” donde creamos que la falta de delegación en nuestros colaboradores, nos asegura que la empresa vaya a necesitar nuestros servicios de forma perenne.

A fin de que podáis determinar en qué nivel productivo se encuentra cada uno de vuestros colaboradores, os proponemos que deis respuesta a estas 4 preguntas.

Aunque la observación y el conocimiento de quien compone vuestro equipo, es lo que realmente será determinante para vuestra apreciación, quizás las conclusiones de este ejercicio os puedan ayudar a ratificar un poco más vuestra percepción.

DIAGNÓSTICO DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD DE LOS COLABORADORES

Elije de cada pregunta la opción que más se ajusta al colaborador que estás evaluando. Suma la puntuación de las 4 preguntas y esto determinará el tipo de liderazgo más aconsejable a utilizar con él en estos momentos.

Pregunta 01

El trabajo que hace le apasiona. Está satisfecho con la empresa, jefes y compañeros. Se siente útil y reconocido. 10 Puntos.

El trabajo que hace le gusta, pero no se siente reconocido y/o recompensado por la empresa. 8 Puntos.

Se siente reconocido y recompensado, pero domina el trabajo que le ofrece pocos retos y se ha convertido en una rutina. 5 Puntos.

El trabajo no le gusta ni le interesa. Además ni se le reconoce, ni se le paga lo que merece. 2 Puntos.

Le da igual ocupar un puesto u otro con tal de que le paguen. No desea ser tomado en cuenta. Quiere hacer lo menos posible. 0 Puntos.

Pregunta 02

Sus conocimientos para desempeñar la actividad son muy elevados. Es considerado un experto y se forma forma
continuamente. 10 Puntos.

Sus conocimientos son suficientes sin ser
experto. Consigue resolver los imprevistos, aunque le cuesta cierto tiempo. 8 Puntos.

Sus conocimientos son escasos, pero con la ayuda de alguien puede realizar la actividad correctamente. 5 Puntos.

Sus conocimientos son insuficientes para estar en fase de formación. Pero cuenta con una formación básica adecuada. 2 Puntos.

Sus conocimientos son nulos y carece de una formación básica para poder aprender y realizar la tarea por su cuenta. 0 Puntos.

Pregunta 03

Su experiencia profesional es de 6 o más años en el puesto. 5 Puntos.

Su experiencia profesional es de entre 5 y 6 años en el puesto. 4 Puntos.

Su experiencia profesional es de entre 2 y 4 años en el puesto. 3 Puntos.

Su experiencia profesional es de entre 6 meses y 2 años en el puesto. 1 Punto.

Su experiencia profesional es de menos de 6 meses en el puesto.. 0 Puntos.

Pregunta 04

Se responsabiliza de su trabajo y reconoce sus errores. Puede sacrificar parte de su tiempo libre si hay una urgencia en la empresa. 10 Puntos.

Asume su responsabilidad, aunque a veces trata de ocultar sus errores. Existe confianza en que hará la posible frente a un problema. 8 Puntos.

Asume su responsabilidad, si se ha marcado previamente. No suele reconocer sus errores. Si hay una urgencia sacrifica su tiempo. 5 Puntos.

Dice que acepta la responsabilidad, pero siempre encuentra otros culpables ajenos si algo falla. No reconoce sus errores. 2 Puntos.

No está interesado en asumir responsabilidades. No asume sus errores y no está dispuesto a sacrificar su tiempo
libre nunca. 0 Puntos.

MODELO HERSEY & BLANCHARD

Con la puntuación obtenida, determina cuál es el tipo de Liderazgo más aconsejable para gestionar actualmente a este colaborador y obtener un mayor rendimiento a su actividad.

A continuación os indicamos otras 9 características, que a nuestro juicio deberíamos cumplir de forma transversal cómo líderes, independientemente del estilo de liderazgo que estemos aplicando.

RENOVACIÓN CONTINUA

La cualidad más relevante de un líder, es el autoconocimiento y el aprendizaje continuo.

PRACTICAR LA ESCUCHA ACTIVA Y GENUINA

Escucha no sólo con los oídos, también con los ojos y con el resto de tus sentidos.

UTILIZAR PREGUNTAS PODEROSAS

Cambia los “por qué” (pasado), por los “para qué” (futuro) y harás avanzar a tu equipo.

ESTAR PRESENTE Y GENERAR CONFIANZA

Ser empáticos nos posibilitará tomar mejores decisiones de una forma más rápida.

FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

La única ley productiva, que no cumple las reglas de las matemáticas (1+1=3).

GESTIONAR LOS CONFLICTOS INTERNOS

Promueve la búsqueda de soluciones dialogadas y consensuadas con y entre tus colaboradores.

OFRECER FEEDBACK DE CALIDAD

Haz saber a tus colaboradores la opinión que te merecen sus acciones.

PREMIAR LA PROACTIVIDAD

Incluso los errores meditados, son más útiles que la inacción. Estimula a tu equipo para que pueda crecer.

LIDERAR CON EL EJEMPLO

Sólo convence quien está dispuesto a predicar con el ejemplo. Sé un referente de qué y cómo entiendes que se deben realizar las acciones.

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