Que la suerte no es el material con el que se ha forjado tu agencia de viajes, es innegable.

Tu tesón, tu trabajo, tu constancia, tu formación y tu experiencia, son herramientas decisivas para estar (y haber aguantado) en el sector.

Pero también es innegable, que existen muchos factores externos que afectan el resultado y crecimiento de tu agencia de viajes y a estas amenazas, vamos a dedicarles hoy nuestro tiempo.

Por mucho que nos empeñemos, no vamos a ser capaces de eliminar su influencia en nuestros resultados, pero posiblemente si los analizamos detenidamente, estaremos en disposición de plantear una estrategia, que nos permita incluso, sacar partido de la influencia que ejercen sobre el resultado y funcionamiento de nuestra agencia de viajes.

Para ello y utilizando el modelo de las 5 fuerzas de Porter, analizaremos quién y qué debemos tener en cuenta en nuestra estrategia empresarial, para obtener el mayor rendimiento a nuestras acciones y adelantarnos a cualquier cambio en el mercado, que pueda lastrar nuestros resultados.

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En este tema vamos a abordar lo que, en muchas ocasiones, achacamos a tener buena o mala suerte en los negocios y en concreto en las agencias de viajes.

¿Cuánto tiempo dedicamos a la estrategia en nuestra Agencia?
¿Qué hacemos exactamente para contrarrestar la competencia?
¿Cuáles son las ventajas competitivas de nuestro negocio?

Lo que habitualmente se conoce como “tener buena o mala suerte en los negocios”, es en gran medida el resultado de disponer, o no, de una estrategia empresarial bien definida.

Los resultados que obtiene una organización en el sector servicios, como es el caso de una agencia de viajes, están más vinculados con trabajar de forma estratégica, que con el número de horas diarias que dediquemos a trabajar.

Da igual si trabajamos por cuenta propia o ajena, nuestra productividad o la de nuestra agencia, depende en gran medida, de cómo gestionemos las distintas fuerzas competitivas, que rodean nuestra actividad.

Para realizar el análisis de esas fuerzas competitivas y sacarle el mayor partido a nuestro favor, os proponemos utilizar el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Este patrón fue creado por Michael Porter, quien está reconocido como la principal autoridad mundial, en materia de competitividad y se le considera, el padre de la estrategia empresarial actual.

Según Michael Porter, podemos determinar que existen 5 grandes grupos, en los que se concentran todos aquellos aspectos externos, que inciden directamente en nuestros resultados.

La competencia existente.

La primera de las fuerzas que ejerce presión sobre nuestro negocio, es la competencia existente.

En nuestro caso, las agencias de viajes físicas, que se encuentran en nuestra misma área de influencia.

Del grado de conocimiento que dispongamos sobre estos competidores, dependerán en gran medida nuestros resultados.

El análisis que deberíamos realizar, no puede limitarse únicamente a conocer el volumen de esa competencia existente.

Si queremos contrarrestar la presión, que ejercen sobre nuestro negocio estas empresas y convertirlo en ventajas competitivas, necesitaremos disponer, de una radiografía lo más completa posible acerca, de cuál es su modelo de negocio.

Algunos de los aspectos que deberíamos tener en cuenta, además de cuantas agencias existen en nuestra zona, son los siguientes:

¿Cuántas de ellas, forman parte de una misma organización o asociación?

¿Qué número de agencias, venden mayoritariamente la misma tipología de productos que nosotros?

¿Cuántas de ellas basan total o parcialmente, sus ventas en productos distintos a los nuestros?

¿Cuál es el nivel de crecimiento de nuevos clientes, para nuestro producto mayoritario?

¿Quiénes representan nuestra mayor competencia y cuál es su mejor activo?

¿Qué aportamos como valor diferencial al cliente, que compra nuestro producto más vendido?

¿En qué tipo de cliente basaríamos nuestro negocio, si nuestro cliente mayoritario dejase de comprar?

¿En qué basaríamos la elección de ese cliente alternativo para nuestro negocio?

¿En el conocimiento de sus preferencias, de los productos que consume, en el volumen de clientes existentes de esa tipología…?

¿Qué porcentaje de esta información manejamos habitualmente y cuanto estimamos que lo hace, nuestro mayor competidor?

“El conocimiento es poder”, es una frase ampliamente utilizada y atribuida a Sir Francis Bacon. Estas palabras quizás, representan uno de las verdades universales más relevantes de la historia, pero no por ello es la más aplicada.
Podríamos resumir en una única pregunta, todas las cuestiones acerca de cómo, utilizamos la información en nuestro negocio.

¿Qué conocemos (y utilizamos) a diario en nuestro negocio, que un competidor recién llegado, no conocería o podría implementar desde el primer día?

Dentro de las cinco fuerzas competitivas externas que determinan los resultados de nuestra Agencia, la más evidente es la competencia existente, pero posiblemente, no sea la más determinante para nuestro negocio.

La competencia potencial.

¿Qué volumen de agencias, pertenecientes a grupos verticales o franquicias, existen en nuestra área y cuales, venden productos similares a los que mayoritariamente vendemos nosotros?

¿Qué conocemos de nuestros actuales clientes, que le sería difícil descubrir a un futuro competidor, mediante inversión publicitaria o promocional?

¿Hay algún nicho de mercado emergente en nuestra zona, al que no le estemos aportando servicio actualmente y que si lo podría hacer un futuro competidor?

Para acceder a nuestro mercado, ¿existen barreras de entrada fuertes o débiles? Por ejemplo: ¿Qué tipo de inversión económica se precisa?, ¿Qué nivel de especialización y formación se requiere?, ¿Qué grado de tecnificación del negocio es necesario?

Lógicamente no se requieren los mismos criterios, para entrar el mercado de la venta de congresos médicos, que para la venta de paquetes vacacionales al Caribe.

Y esta puede ser una cuestión crucial, para que nuestras defensas, constituyan una barrera de entrada más fuerte o más frágil para la competencia.

Todas estas cuestiones y muchas otras que de seguro se os ocurren, ameritan dedicarles tiempo por nuestra parte.

Estas cuestiones son importantes, pero no urgentes, por que rara vez ocurren con tal inmediatez, que no nos permita percatarnos de ello.

El problema es que, si no trabajamos en el presente estas cuestiones, es muy posible que no tengamos un futuro para hacerlo.

La siguiente fuerza competitiva que deberíamos analizar, rara vez es tenida en cuenta.

Aunque sea, en gran medida la responsable directa, de la desaparición de muchos negocios consolidados.

Nos referimos a la competencia potencial.

Si importante es conocer a nuestros competidores actuales, tanto o más para la salud de nuestra agencia, será el analizar qué competidores, pueden aparecer en escena a futuro.

A priori son organizaciones inofensivas, pero que con el paso del tiempo, se pueden convertir en nuestra mayor pesadilla. Para esto nos será de utilidad, tener presentes nos será de utilidad, tener presentes algunas de las siguientes cuestiones.

¿Qué volumen de agencias, pertenecientes a grupos verticales o franquicias, existen en nuestra área y cuales, venden productos similares a los que mayoritariamente vendemos nosotros?

¿Qué conocemos de nuestros actuales clientes, que le sería difícil descubrir a un futuro competidor, mediante inversión publicitaria o promocional?

¿Hay algún nicho de mercado emergente en nuestra zona, al que no le estemos aportando servicio actualmente y que si lo podría hacer un futuro competidor?

Para acceder a nuestro mercado, ¿existen barreras de entrada fuertes o débiles? Por ejemplo: ¿Qué tipo de inversión económica se precisa?, ¿Qué nivel de especialización y formación se requiere?, ¿Qué grado de tecnificación del negocio es necesario?

Lógicamente no se requieren los mismos criterios, para entrar el mercado de la venta de congresos médicos, que para la venta de paquetes vacacionales al Caribe.

Y esta puede ser una cuestión crucial, para que nuestras defensas, constituyan una barrera de entrada más fuerte o más frágil para la competencia.

Todas estas cuestiones y muchas otras que de seguro se os ocurren, ameritan dedicarles tiempo por nuestra parte.

Estas cuestiones son importantes, pero no urgentes, por que rara vez ocurren con tal inmediatez, que no nos permita percatarnos de ello.

El problema es que, si no trabajamos en el presente estas cuestiones, es muy posible que no tengamos un futuro para hacerlo.

El poder de negociación de los proveedores.

No sólo nuestros competidores ejercen presión y son relevantes para nuestro negocio.

Existen otros aspectos que influyen notablemente en nuestros resultados.

Un claro ejemplo de ello son los Proveedores.

En nuestro caso, turoperadores, compañías aéreas, cadenas hoteleras, etc… En gran medida, utilizamos unos proveedores u otros, basándonos en su trato amable, en la prescripción directa del cliente a través de su publicidad, o por algún mínimo margen adicional en nuestras comisiones.

Pero la verdad es que trabajar la estrategia de proveedores, puede ser determinante para el resultado presente y futuro de nuestra agencia.

Deberíamos hacernos y respondernos estas cuestiones:

¿Quién es el mayor cliente de ese proveedor?

En el que caso de que no seamos nosotros,

¿Existe competencia actual o futura de su “cliente Top” en nuestra zona?

¿Cuántos proveedores de características similares hay en el mercado?

¿Podríamos ser un cliente de referencia para alguno de ellos?

¿Cómo afectaría el dejar de vender en nuestra agencia, el producto de ese proveedor?

¿Qué alternativas podríamos ofrecerle directamente al cliente, para sustituir lo que ofrece ese proveedor?

Estas podrían ser algunas de las cuestiones, que nos permitan chequear periódicamente, si nuestra política de compras, está siendo la más acertada para nuestro negocio.

Debemos recordar, que un negocio se basa en el diferencial existente entre el precio de venta, menos el precio de compra, por el número de ventas, menos los costes que nos supone realizar el negocio.

Por tanto, existen muchas variables en la decisión de compra, que afectan enormemente a la salud y resultados de nuestra agencia, cómo para que dejemos al azar, su elección y seguimiento.

El poder de los productos y medios sustitutos.

Otra de las fuerzas competitivas, que sin lugar a dudas incide enormemente en nuestro negocio, son los sistemas y productos que pueden sustituir o eliminar nuestra mediación en la venta.

En nuestro caso, podríamos poner como ejemplo: La venta directa de paquetes turísticos a través de Internet.

Las reservas directas del cliente a empresas de rent a car, compañías aéreas, cadenas hoteleras, etc…

O la contratación directa del producto final, como una casa rural o un apartamento a través de Airbnb.

Analizar cómo influye en el presente y en el futuro, este tipo de medios sustitutivos en nuestra organización, nos posibilitaráel centrar nuestro esfuerzo, en aquello que realmente nos hace relevantes para el cliente.

Algunos aspectos que os proponemos analizar son los siguientes:

¿Qué productos vendemos, que el cliente sea propenso a comprar por otra vía?

¿Qué niveles de precio manejan esos medios alternativos, frente a lo que nosotros ofrecemos?

¿Qué ventajas aporta nuestro producto o servicio, frente a su compra a través de un medio sustitutivo?

¿Qué facilidad tiene de acceder el cliente a los productos, a través de esos medios sustitutos?

¿Cuánto porcentaje de nuestra producción, se encuentra a corto o medio plazo, amenazado por algún tipo de medio sustitutivo?

¿Qué medios sustitutivos, son susceptibles de poder incorporar a nuestro portfolio de servicios actual?

Analizar cómo influye en el presente y en el futuro, este tipo de medios sustitutivos en nuestra organización, nos posibilitará el centrar nuestro esfuerzo, en aquello que realmente nos hace relevantes para el cliente.

El poder de negociación de los clientes.

Hemos dejado para el final, la fuerza competitiva que más puede influir en el resultado de nuestro negocio y esta no es otra, que el poder que ejercen los verdaderos protagonistas de nuestro negocio: Los clientes.

Podemos pensar qué en las últimas décadas, la venta de cruceros se ha popularizado por la bajada de sus precios y por existir una oferta más amplia.

De igual forma, que la transición de las 3 o 4 tarifas fijas que marcaban el coste de un pasaje aéreo, se han convertido en una tarifa flexible, por la llegada de más aparatos y aerolíneas.

Pero lo cierto, es que estos sistemas y productos, únicamente se han adaptado, a lo que demandaba quien realmente importa y decide: El cliente.

Algunas de las cuestiones que os proponemos plantear, a la hora de trabajar en el plan estratégico de nuestro negocio son las siguientes:

¿Qué estrategias de comunicación, utilizamos de forma habitual, para mantener el contacto con nuestros clientes actuales y/o potenciales?

En la venta de productos estandarizados, ¿Qué valor añadido aportamos al cliente? ¿En qué productos le es más difícil a un cliente, sustituirnos como prestador del servicio?

¿Cómo utilizamos la información, de un cliente que ya nos haya comprado anteriormente, para potenciar una nueva compra?

¿Qué productos adicionales consume un cliente cuando viaja, que podríamos incorporar a nuestra oferta?

Nuestro cliente mayoritario, ¿consume únicamente un tipo de servicio específico, o podemos ofertarle otros productos, que nos generen ventas adicionales?

Recordad, que tenéis una plantilla para poder realizar este ejercicio, en el apartado de materiales de este tema.

Os recomendamos que hagáis este ejercicio de forma periódica e ir realizando ajustes, en la medida que lo vaya requiriendo el mercado o vuestros propios objetivos.

Por último, recuerda que la organización que dispone de una estrategia, se centra en su círculo de influencia.

Aquella que no lo hace, se centra en su círculo de preocupación. Nos vemos en el siguiente tema.